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11/10/2023

Josefina Riber, Directora Organización y Compensación en 2mP®

 

Las políticas de compensación son el grupo de intervenciones a cargo de Recursos Humanos con un mayor impacto estratégico en la organización. El diseño correcto de un sistema de compensación total, permite en primera instancia captar a los mejores talentos, ponderando los sistemas de compensaciones económicas, directas e indirectas, y  no económicas.

Además, si existe una adecuada valoración de los puestos, es posible alcanzar mayores niveles de compromiso, productividad y desarrollo, minorando en coherencia la rotación y el absentismo. Por su gran relevancia, es clave escoger correctamente el sistema de valoración de la compañía, que pude ser jerárquico, por categorías, por comparación de factores o por puntos. Vamos a centrarnos en este último.

El método de puntos es el método de evaluación de puestos más utilizado porque es relativamente sencillo de gestionar y mantener, una vez que el mismo  ha sido implementado. Este método, consiste en analizar el contenido de los puestos a partir de sus descripciones escritas y, después, asignarles puntos por factores específicos. Es muy importante, antes de valorar en todo caso cualquier puesto, que tengamos claramente definida la estructura, y descritas las posiciones, no ya sólo en relación a las tareas actuales sino, eventualmente,  las que serán integradas en función de las posibles innovaciones tecnológicas o cualesquiera de otro tipo.

El procedimiento para aplicar el método de puntos consiste en seis pasos:

1. Identificar los puestos clave. Es necesario hacer una lista de 12 a 20 puestos clave. Por definición, los puestos clave, también llamados de referencia, son empleos pagados equitativamente. No son necesariamente los más importantes de la organización, pedro deben ser siempre puestos estables y bien definidos. Debe existir un consenso generalizado de que los puestos se pagan de modo equitativo ya que, la estructura salarial de toda la organización, se basará en ellos. Los sondeos o en cuestas salariales, sirven precisamente para identificar los puestos clave.

 2. Identificar los factores laborales utilizados para determinar los niveles salariales. Estos importantes factores se denominan factores de compensación porque son aquellos por los cuales se entrega una compensación. Representan las dimensiones decisivas que justifican pagar más por un puesto que por otro. Algunos de los factores utilizados con mayor frecuencia son el nivel de responsabilidad, las exigencias físicas, los riesgos, las destrezas específicas, las condiciones laborales, las responsabilidades de supervisión y las exigencias intelectuales y de personalidad. Es valioso destacar que cada vez deben formar parte de estos factores competencias clave como la flexibilidad, la adaptabilidad, resiliencia, innovación o la creatividad.

Muchos sistemas de puntos incluyen diez o más factores de compensación. Sin embargo, los estudios han demostrado de modo recurrente que hay tres o cuatro factores que están estrechamente relacionados (más de .90) con los resultados generales de una evaluación por factores. Los estudios indican que los requisitos de experiencia, responsabilidad y destreza (educación o formación) tienden a ser los factores más significativos en la determinación de la remuneración, independientemente de si se combinan en un solo factor o se separan en dos o más factores. Aunque el factor responsabilidad-educación-experiencia parece ser el que mayor impacto tiene en la estructura salarial en muchas áreas, también deben tomarse en cuenta otros factores, como los comentados anteriormente.. 

 3. Ponderar los factores de acuerdo con su contribución al valor general del puesto. El valor asignado a cada factor refleja los valores de la dirección (imprescindible en la inducción del modelo cultural) y de la sociedad. Los factores con mayor peso tienden a ser el nivel de responsabilidad, los conocimientos, la educación, la experiencia, la complejidad de las funciones y las responsabilidades de supervisión. Algunas veces los trabajadores con menos experiencia alegan el gran valor asignado a la educación y las habilidades, argumentando que la única razón de que se valoren tanto es que los directivos cuyos puestos precisan de tales factores, son quienes determinan dicho valor. Aunque es cierto que en algunos casos esta objeción puede ser cierta, el valor de la educación y las habilidades se justifica por los siguientes razonamientos: (1) si no se da un alto valor a la educación y las habilidades, la estructura salarial se distorsiona y se vuelve poco equitativa; (2) los puestos que requieren de niveles altos de habilidades y educación, pueden quedar vacantes y, por lo tanto, deben pagarse de un modo correcto para atraer empleados cualificados; (3) los incentivos económicos se consideran equitativos y necesarios para recompensar a quienes hayan adquirido habilidades y educación adicionales que ponen en valor su propio desempeño cualificado.

 4. Dividir cada factor laboral en grados de alto a bajo, y asignar puntos a cada grado.  Es necesario describir con claridad los grados de manera que los evaluadores puedan determinar confiablemente los grados de cada factor a partir de las descripciones de puestos. La cantidad de puntos asignados a cada grado debe corresponder al valor del factor. Por ejemplo, si el factor «habilidades» se valora en 40%, el factor «condiciones laborales» se valora en 10%, y ambos factores constan de cinco grados, el segundo grado de las habilidades debe valer cuatro veces más en puntos que el segundo grado de las condiciones laborales.

 5. Llegar a un acuerdo acerca de la asignación de grados. Antes de que el comité en su conjunto, o las personas que estén realizando el estudio salarial,  discuta las evaluaciones y asigne grados y puntos a los diferentes factores de cada puesto, cada miembro debe evaluar los puestos individualmente. Una vez hecho esto, es recomendables que las decisiones se tomen por consenso,  aunque para ello sea necesario obtener más información entrevistando al titular del puesto u observando el trabajo realizado. Al evaluar puestos se recomiendan  seguir estas pautas:

(a) basar la evaluación estrictamente en los requisitos del puesto

(b) considerar únicamente los requisitos del puesto a nivel de ingreso tras el período de orientación

(c) centrarse principalmente en lo que el trabajador hace durante la mayor parte del tiempo

(d) analizar el valor del puesto para la organización, no su valor proyectado en el mercado laboral

(e) tratar de no dejarse influenciar por el nivel de desempeño, la educación (puede ser mayor a la requerida para el trabajo) o el nivel organizacional (la responsabilidad es un factor que suele considerarse aparte) del individuo.

6. Trazar una curva salarial con los puestos clave. El total de puntos de cada puesto se calcula sumando los puntos asignados a cada uno de sus factores. La remuneración media para cada puesto clave puede obtenerse a partir de las nóminas, sin embargo, siempre que sea posible, se comparará con los resultados de sondeos salariales para confirmar su equidad. Una vez determinada la puntuación total y el salario medio de los puestos clave, es posible representar los datos en un gráfico. La curva salarial suele ser una línea recta, debido a que los grados de nivel más alto son bastante valorados. Los puntos se colocan a lo largo del eje horizontal (eje «x») y la remuneración se coloca a lo largo del eje vertical (eje «y»). Dos métodos para obtener una curva salarial son: (a) trazar a mano alzada una línea que se acerque lo más posible a los puestos clave; y (b) la línea de regresión por mínimos cuadrados que se obtiene al encontrar la pendiente y la intersección con el eje «y» a partir de dos ecuaciones estadísticas.

La fórmula de la línea es Y = a + bX. Las siguientes fórmulas se usan para encontrar los valores de a y b:

N  =  número de empleos

SX  =  suma de los puntos

SY  =  suma de la tarifa media de remuneración por hora

SXY =  suma de los puntos por la tarifa salarial media

SX2 =  suma de los puntos al cuadrado

La regresión lineal es, claramente, el método más preciso. 

Después de trazar la curva salarial, se divide el total de puntos entre los grados laborales, o clases de puesto, y se asigna un rango salarial a cada grado. Todos los puestos que se encuentren en el mismo grado tienen el mismo rango salarial. El objetivo de usar los grados laborales en lugar de la curva salarial es la facilidad de gestión; es más fácil gestionar quince o veinte grados laborales que cientos de puntos a lo largo de la curva salarial.

Si bien la mayoría de sistemas de puntos tienen de quince a veinte niveles laborales, es. conveniente reducir el número. Para ello deben ampliarse mucho los grados laborales, en una práctica denominada estructuración salarial de banda ancha. Con dicha práctica se reduce la cantidad de clasificaciones de los puestos, pero se incrementa el rango salarial. La ventaja de la estructuración salarial de banda ancha es que permite incluir más puestos en la misma clasificación salarial, lo que facilita la rotación de tareas en los equipos de trabajo. Si los grados son suficientemente amplios, todos los miembros de un equipo podrían estar en el mismo grado laboral, con lo cual es probable que se sientan más predispuestos  a rotar puestos con libertad. 

Una vez que se ha establecido la estructura salarial mediante los puestos clave, puede determinarse el nivel salarial adecuado para otros puestos. El grupo encargado de la intervención salarial,  decide cuántos puntos dar a otros empleos y consulta la curva salarial para determinar cuánto se debe pagar por ellos. Así, si un puesto es muy singular, se le puede evaluar objetivamente, con explicaciones lógicas que justifiquen su rango salarial.

Para concluir este apartado, y antes de entrar en aspectos puramente retributivos, no olvides nunca que debes tener perfectamente definida la Estructura y la Estrategia Comercial de la compañía. Si diseñas un sistema de compensaciones incoherente con la Estrategia, o con la Estructura de la organización, el mismo puede no maximizarse. Un ejemplo podemos encontrarlo en las organizaciones que promueven el trabajo en equipo, el éxito compartido, el sentimiento de pertenencia, la innovación o la agilidad operativa. ¿están reflejados cada uno de estos aspectos dentro de los factores retributivos de tu política salarial?.

 

Diseñamos contigo  tu estrategia salarial, escríbenos

 

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